Prima pagină Stiinta

Planeta gigantilor

Crenguta Nicolae | 08.23.2007 | ● Vizualizări: 437
Planeta gigantilor     Planeta gigantilor + zoom
Galerie foto (2)

Un text glumet care circula pe internet sustine ca exista cateva indicii sigure dupa care se recunoaste un cetatean al Americii corporatiste: sta la acelasi birou de patru ani, rastimp in care a lucrat pentru trei companii diferite; nu iese din casa fara sa-si ia discheta cu CV-ul; e intuneric si cand vine, si cand pleaca de la lucru; cand primeste o sarcina de serviciu, e deja cu ea in intarziere; afla de la CNN ca va fi concediat; salariile celor din consiliul de administratie al companiei sale sunt mai mari decat bugetele anuale reunite ale tarilor din lumea a treia.

Foarte bogatul folclor urban care a umplut internetul cu bancuri despre corporatii, relatii de munca si management reprezinta o documentatie destul de buna pentru cine vrea sa afle nu atat cum este viata in marile corporatii astazi, cat mai curand ce se poate prevedea despre viitorul acestora.

La urma urmei, si glumele, si predictiile futurologilor sunt tot forme de fictiune; in plus, glumele surprind tendintele din mediul corporatist intr-un mod adesea mai patrunzator decat studiile teoretice. Mai surprinzator e insa ca astfel de glume, dintre care unele dateaza de acum cinci ani sau mai mult, au ajuns sa fie mai rezistente in timp decat viziunile serioase ale specialistilor in teorie economica.

Textele cu adevarat coerente despre felul cum vor evolua corporatiile in secolul XXI s-au cam rarit in ultima vreme, iar accentul s-a mutat de la ideile indraznete despre cum vor fi corporatiile, la ideile prudente despre cum ar trebui ele sa fie. Care e explicatia? Ne aducem bine aminte ca apropierea noului mileniu a hranit, de pe la jumatatea anilor ’90, o veritabila inflatie de profetii despre un viitor luminos al omenirii.

America devenise o natiune de actionari care reuseau sa devina bogati peste noapte investind in dot-com-uri, Europa se pregatea de unificare, Asia inca impresiona cu performantele „tigrilor” ei, iar restul lumii n-avea decat sa astepte ca bunastarea sa se reverse asupra-i, sub forma investitiilor facute de companiile multinationale.

Ghicirea viitorului, arma in lupta cu concurenta

Intr-atat de frumoase pareau lucrurile, incat previziunile despre viitor devenisera ele insele o afacere, o modalitate a marilor companii de a castiga teren in lupta cu concurenta. Consultanti, institute de cercetare si futurologi independenti faceau bani buni pe seama dorintei directorilor de companii sau a politicienilor de a se folosi de cunoasterea tendintelor imediate si pe termen lung pentru a-si surclasa adversarii si a-si impune ideologia.

Prin 1995, o conferinta organizata la Toronto pe tema perspectivelor pe care le va deschide noul mileniu se intitula Cum sa ajungem primii la viitor. Newt Gingrich, fostul presedinte republican al Camerei Reprezentantilor din SUA, si-l luase consilier pe futurologul Alvin Toffler, incantat cu deosebire de faptul ca apropierea celui de-al „treilea val” pe care il teoretizase acesta din urma ii confirma convingerea ca rolul statului in economie ar trebui diminuat tot mai mult, in favoarea marilor corporatii.

Un raport din 1994, celebru la vremea lui, Viitorul foarte probabil: 83 de asertiuni despre anul 2025, sponsorizat de 18 multinationale americane si europene, decreta ca forma dominanta de organizare in lumea afacerilor va fi compania multinationala. Mai mult, in functie de actiunea multinationalelor, respectiv de ariile unde vor alege acestea sa investeasca, va urma sa se structureze bogatia mondiala.

Multinationala in locul statului
Anii urmatori au reprezentat, intr-adevar, epoca fuziunilor si a achizitiilor: banci, corporatii de media, grupuri industriale au constatat ca era mult mai rentabil sa fuzioneze cu concurentii sau sa-i inghita, decat sa se lupte cu ei. Fuziunea Daimler-Benz cu Chrysler, a grupului Thyssen cu Krupp, a bancii Citicorp cu Travelers, a MCI Communications cu WorldCom au fost la vremea lor fascinante pentru presa si pentru analistii economici.

In primul rand, era vorba de tranzactii de miliarde de dolari, care creau niste giganti mondiali cu o forta economica fara termen de comparatie in istorie; numai in 1997, s-au incheiat fuziuni si achizitii in valoare totala de 1.600 miliarde de dolari. In al doilea rand, dimensiunea grupurilor proaspat formate a atras atentia analistilor asupra faptului ca marile companii private, intrate sau nu in jocul fuziunilor, au ajuns sa concentreze mai multa avutie decat state intregi.

Presa constata cu stupefactie in 1998 ca General Motors avea o cifra de afaceri mai mare decat produsul national brut al Danemarcei, Exxon decât cel al Norvegiei si Toyota decât cel al Portugaliei. Expansiunea corporatiilor in deceniul trecut s-a datorat tendintei statelor de a privatiza cat mai mult din ceea ce pana atunci se aflase in monopolul lor, cu intentia de a scapa de niste treburi pe care nu mai aveau nici bani, nici chef sa le administreze.

Intre 1990 si 1997, guvernele au vandut catre sectorul privat active de 513 miliarde de dolari, din care 215 miliarde numai in Uniunea Europeana. Faptul ca si-au cedat din avere a insemnat insa, in timp, pentru statele vanzatoare o pierdere de autoritate, iar unii economisti au inceput sa vorbeasca despre un nou model de organizare ierarhica a lumii, unde, in loc de state, legea o vor face multinationalele.

In anii ’90, forta unei companii a inceput sa se masoare dupa capacitatea ei de a se extinde si de a cuceri piete noi, domenii in care pana atunci nu intrase, tehnologii pe care pana atunci nu le incercase. Din punct de vedere geografic, loc era destul: tarile din Europa de Est abia asteptau investitii straine, America Latina ii primise bine pe investitorii din nord, iar Asia inghitise si continua sa inghita banii unui Occident entuziast fata de ritmul in care cresteau „economiile in curs de dezvoltare” de aici. Politic si juridic vorbind, tratatele si initiativele care demolau treptat barierele vamale pregateau bine terenul pentru investitii in toate zonele importante.

Si gulerele albe se sifoneaza
Elanul privatizarilor si al fuziunilor a costat, insa, suficient de mult pentru a-i determina pe directorii marilor companii sa taie din cheltuieli pe orice cale. In folosul eficientei, s-au facut concedieri masive (de pilda, fuziunea companiilor farmaceutice Glaxo si Wellcome a insemnat numai in primul an desfiintarea a 7.500 de locuri de munca – o zecime din personal) si, tot in folosul eficientei, companiile au inceput sa-si transfere productia in tarile unde costul fortei de munca era indeajuns de redus si materia prima indeajuns de ieftina ca sa le asigure economii rezonabile. 
 
Producatorul suedez de mobila Ikea a fost criticat frecvent pentru faptul ca, asemenea altor multinationale care isi transfera productia in strainatate, se foloseste de forta de munca a copiilor din lumea a treia in asa-numitele sweatshop-uri – ateliere unde muncitori necalificati presteaza lucrari cu valoare adaugata foarte redusa. In replica, unul dintre fiii presedintelui Ikea, Ingvar Kamprad, a declarat la un moment dat: „Nu dorim sa folosim munca acestor copii, dar trebuie sa ne intrebam ce se intampla cu ei daca abandonam o comanda. Oare atunci se vor intoarce pe strada, ca sa se vanda pentru cativa banuti?“

Ideea de globalizare, care in esenta indica o mobilitate fara precedent a capitalurilor, a informatiilor si a bunurilor, a ajuns astfel sa se reduca repede la imaginea marilor corporatii care, in goana dupa imbogatire, cauta alte si alte locuri unde pot sa-si plateasca prost lucratorii, sa distruga in voie mediul cu fabrici poluante si sa-si vanda produsele pe piete unde nu se poate plange nimeni de calitatea lor.

Adeptii acestei viziuni, pe langa faptul ca arunca periodic cu pietre peste tot unde prind mai multi directori de multinationale la un loc, s-au folosit intens de internet si de ONG-urile preocupate de mediu si de drepturile omului ca sa-si propage criticile. In cele din urma, sloganurile antiglobalizare, dar si zecile de pagini web anti-Microsoft, anti-Gap sau anti-Exxon au reusit sa insufle in opinia publica destula antipatie fata de corporatii in ansamblu.

Iar criticii n-ar fi avut atata succes daca n-ar fi izbucnit, in ultimii doi ani, scandalurile financiare de la Enron sau WorldCom, care au compromis, inclusiv din punct de vedere cultural, ideea de mare corporatie si au imprastiat indoiala asupra intregii lumi a „gulerelor albe”, de la directori si contabili, la consultanti si analisti financiari. La aceste pierderi de imagine s-a adaugat recesiunea globala: declansata o data cu deziluzia, din anul 2000, a burselor fata de posibilitatea firmelor cu activitate pe internet de a sustine singure cresterea economica, ea a fost „oficializata” de momentul 11 septembrie 2001, care n-a lovit doar companiile aviatice sau pe cele de turism, ci toata comunitatea de business.

Fapt e ca, parca dintr-o data, corporatia multinationala a incetat sa mai concentreze interesul si speranta celor ce se ocupau cu previziuni, iar aura de invulnerabilitate care o inconjura pana mai ieri a palit. Orice, numai corporatie nu Asa se face ca profetiile cele mai recente tind sa dezbrace corporatiile de incarcatura culturala acumulata in ultimele decenii si sa se concentreze, mult mai pragmatic, pe chestiuni terestre de organizare a afacerilor, de la modul cum ar trebui sa arate birourile intr-o companie a secolului XXI, la aspectele juridice ale functionarii unei companii.

E aici si intentia de a rezolva problemele reale pe care le pune structura – devenita extrem de stufoasa – a unei mari corporatii, unde confuziile de contabilitate nu fac decat sa reflecte o birocratie greu de stapanit. Dar e si dorinta de a scapa de rutina si de cliseele pe care multinationalele zilelor noastre le-au incetatenit in societate, de a imagina un mediu de afaceri mai relaxat, intr-un mod pe care dot-com-urile anilor ’90 n-au reusit sa-l mentina si cu atat mai putin sa-l contrapuna stilului fatalmente scortos al marilor corporatii. 
 
Unii analisti de formatie juridica au avansat, de pilda, ideea ca, in acest secol, forma de organizare corporatista – cu actionari, consiliu de administratie, directori si „officers” de tot soiul – ar fi mai profitabil sa cedeze progresiv locul unor modalitati mai simple de organizare, in speta societatilor cu raspundere limitata. Acestea, ideale pentru afacerile mici si mijlocii, au avantajul ca sunt mult mai flexibile decat corporatiile: au mai putine niveluri de management, au nevoie de mai putine acte pentru infiintare si functionare, iar situatia lor contabila e mult mai simplu de urmarit.

In plus, SRL-urile ar putea evada mai repede din cadrul culturii de business de stil american, care privilegiaza atat de mult rolul consilierilor juridici si al avocatilor. Toate marile corporatii sunt acum prinse in interminabile procese, intentate fie de angajati, fie de consumatori, fie de concurenti, fie de organismele comerciale internationale; iar aceste procese le storc anual de milioane de dolari, varsate fie ca despagubiri catre reclamantii lor, fie ca onorarii pentru casele de avocatura.

Concluzia este ca, in secolul XXI, vor mai aparea foarte putine corporatii noi, intreprinzatorii urmand sa opteze pentru business-uri de mai mica anvergura. Surdina ce trebuie pusa, totusi, unor astfel de viziuni provine din ciclicitatea implacabila a economiei. Perioadele creative, de expansiune, in care firmele mici si dinamice, proaspat aparute, angajeaza oameni si impun trenduri noi pe piata, alterneaza intotdeauna cu cele de consolidare si concentrare, unde se inoveaza mai putin, dar peisajul se schimba cantitativ: pestii mari ii inghit sistematic pe cei mici, castigurile de productivitate se reflecta in restructurari de personal, iar dintre pestii mari ajung sa supravietuiasca doar cei mai puternici.

Adio, sefi si carte de munca
Alti analisti au vazut chestiunea dintr-o perspectiva mai larga, afirmand ca forma de organizare corporatista este prin ea insasi generatoare de coruptie si ca trebuie inlocuita cu structuri mai transparente si mai prietenoase din punct de vedere social. Nu putini sunt cei care propun ca forma corporatista sa fie inlocuita fie de un soi de cooperative unde angajatii sa-si aleaga singuri directorii, fie de societati non-profit, ori chiar de intreprinderi de stat.

In fine, exista si previziunea potrivit careia plictisul legat de relatiile dintre angajatori si angajati va disparea incetul cu incetul. Relatiile de munca s-ar pulveriza astfel, asa dupa cum tendinta mai veche a companiilor de a-si face singure toata treaba – de la aprovizionarea cu materii prime si productie, pana la distributie – a fost inlocuita in ultimii ani de outsourcing.

Corporatie, cooperativa sau SRL, intreprinderea viitorului ar urma atunci sa contracteze pur si simplu proiecte de la firme sau specialisti care lucreaza pe cont propriu, printr-un fel de sistem de licitatii electronice, iar prestatorii respectivi – un futurolog i-a numit e-lanceri, dupa freelancerii din prezent – ar urma sa colaboreze cu mai multe companii deodata.

Ceea ce se numeste azi cariera ar disparea, intrucat persoana care se specializeaza intr-un domeniu ar inceta sa-si mai faca un ideal din urcarea treptelor ierarhice in cadrul unei corporatii, preferand sa se concentreze asupra competentei proprii. Asadar, cum asezam echipa in teren? Cat priveste organizarea interna a corporatiei viitorului, acesta e probabil domeniul care, la ora actuala, concentreaza cele mai multe incercari teoretice ale expertilor in management. 
 
Vechile ierarhii rigide, cu corporatii structurate pe divizii, au inceput sa se „imblanzeasca”, fara insa a se desfiinta complet. Volvo Cars, de exemplu, se descrie ca o „organizatie in retea”, fiindca si-a constituit echipe transnationale puternice si grupuri in jurul cate unui proiect, fara sa conteze atat de mult subordonarile pe verticala ale celor care lucreaza acolo. Dar, fireste, la Volvo exista si clasicul lant formal de comanda, legat de diviziile pe produse.

Pe langa chestiunea ierarhiilor, cealalta problema a marii corporatii e mentinerea coeziunii si a comunicarii intre divizii si departamente, dar si intre companie, clienti si furnizori. Daca, pentru acestea din urma, voga solutiilor de business management dovedeste ca tehnologia isi va pastra inca mult timp pozitia privilegiata, chestiunea coeziunii interne e mai complicat de rezolvat doar prin tehnologie.

Aici, retelele gen intranet au fost descrise, intr-adevar, ca permitand orice, de la procesarea decontarii unei cheltuieli de deplasare, pana la notificari privitoare la posturile libere in firma. British Petroleum infiintase acum cativa ani chiar un „sat virtual” pentru angajati, cu chat, pagina de transmisii live ale evenimentelor importante pentru firma si chiar cu un magazin electronic de unde angajatii puteau cumpara marfa la pret redus, de la furnizori cu care compania avea contracte.

Numai ca un intranet nu poate crea coeziune, relatii personale si o cultura de companie acolo unde acestea nu exista deja. Expertii cred ca, pe viitor, ceea ce va trebui imbunatatit nu va fi tehnologia, ci calitatea relatiilor umane nemediate de computer, iar aici incape orice metoda de teambuilding, de la excursii cu cortul pe munte, la montarea de piese de teatru in care joaca angajatii cu scopul de a-si depasi obstacolele de comunicare prin viu grai cu colegii, sefii si subalternii.

Impreuna cu cheltuielile pentru recalificarea si trainingul angajatilor, activitatile de teambuilding vor consuma din ce in ce mai mult din bugetul companiilor, in defavoarea tehnologiei informatice. Dar asta si pentru ca tehnologia va fi mai ieftina. Chiar analistii de la IBM considera ca va veni o zi cand companiile nu vor mai avea deloc departamente de IT – pe de o parte fiindca, pentru orice soft, elementele necesare vor putea fi procurate de pe internet spre folosinta gratuita ori in sistem shareware, pe de alta parte fiindca administrarea retelei de computere sau a bazelor de date va fi complet externalizata.

Cel mai bun birou: sufrageria de acasa

In plus, chiar daca mai e mult pana atunci, PC-urile care leaga angajatul de birou vor ceda locul unei multimi de dispozitive wireless, a caror sansa de a se ieftini depinde de dezvoltarea retelelor de fibra optica – si in IT e deja limpede ca retelistica si chestiunile legate de calitatea si viteza transmiterii datelor au ajuns deja mult mai importante decat inventarea a tot felul de gadgeturi care stiu sa faca de toate, dar a caror eficienta e limitata de resursele retelei si de incompatibilitatea unora cu celelalte.

Iar pentru multimea de dispozitive wireless, nevoia de surse de electricitate mai rezistente in timp decat actualele baterii pe baza de litiu i-ar putea face pe producatori sa se orienteze fie spre deja celebrele celule de alimentare pe baza de hidrogen, fie spre conceperea unor microprocesoare cu economizor de energie. 
 
Pana atunci, angajatul va continua sa vina la birou, dar nu neaparat ca sa lucreze pe computerul de aici sau sa dea telefoane, ci in primul rand ca sa schimbe idei cu colegii, sa faca planuri si sa se socializeze pur si simplu. Numai in America, 20 de milioane de oameni lucreaza inca de pe acum cel putin o zi pe saptamana acasa, fiindca se pot concentra mai bine si e mai comod.

Pe masura insa ce calitatea conectarii si accesul de la domiciliu la reteaua firmei se vor imbunatati, angajatul va prefera tot mai mult sa lucreze propriu-zis acasa, pastrand pentru birou discutiile, sedintele, brainstormingul. In consecinta, si biroul isi va schimba aspectul, punctele de lucru separate prin pereti urmand sa fie inlocuite de un soi de sali prietenoase, ca de cafenea, unde mobilierul, iluminarea si decoratiunile vor face din spatiul respectiv un loc propice acelei creativitati de echipa ce va premerge si va succeda orelor de munca petrecute in singuratate in fata computerului de acasa.

Evident, astfel de viziuni nu spun si cum se vor schimba, in consecinta, casa si viata de familie ale unui angajat, pe care tehnologia nu-l va elibera decat de obligativitatea de a sta la birou, permitandu-i in schimb sa munceasca mai multe ore pe zi. Caci gadgeturile mobile il transforma inca de pe acum intr-un fel de punct de lucru ambulant, accesibil oricand apelurilor telefonice de la sefi sau de la clienti si capabil sa inceapa un proiect acasa, sa-l continue pe aeroport si in avion si sa-l sfarseasca (totusi) la birou.

O oarecare consolare o ofera scenariile optimiste ale unor companii ca Philips Electronics, increzatoare ca tehnologia va usura viata domestica si ca nu sunt departe nici masina care deschide usa, porneste radioul si incalzeste motorul inca de cand soferul iese din casa, nici casa care aprinde lumina si umple cu apa cada de baie mult inainte ca proprietarul sa se fi intors dupa o zi de munca.

Si in a saptea zi nu s-a mai odihnit

Chestiunea timpului liber ramane insa tratata destul de ambiguu de catre futurologi. Pe de o parte, cu totii spun ca, pe viitor, vor prospera cu deosebire companiile furnizoare de indeletniciri pentru timpul liber, in primul rand cele din turism si industria de divertisment. Iar divertisment vor insemna si telefoanele mobile pe care utilizatorul primeste informatii personalizate, si televizoarele care selecteaza singure programele si stirile de care posesorul lor e interesat, si sedintele de cosmetica ori spa, dar si serviciile sexuale si chiar cele religioase, atata vreme cat notiunea de religie se va dilua intr-o idee vaga de relaxare si de terapie simultana pentru trup si spirit.

Aici, diferenta o va face capacitatea fiecarei companii de a-si personaliza cat mai mult serviciile si de a-si include in oferta cat mai multe posibilitati de a-l distra si de a-l scoate pe client din universul sau cotidian. Pe de alta parte, unii analisti considera ca notiunea de timp liber va fi scoasa tot mai mult din schema clasica, de sorginte religioasa, a celor cinci-sase zile lucratoare urmate de una sau doua zile libere, pentru ca stabilirea unei granite intre timpul liber si timpul dedicat profesiei va deveni imposibila. Medicina sustine deja ca individul nu trebuie sa-si adapteze activitatea decat la propriul bioritm, nu la programul de lucru cu ore fixe sau la alternanta naturala zi-noapte.

Prin urmare, companiile, in special din sfera comertului si a serviciilor, incep sa inteleaga ca rentabilitatea lor va depinde tot mai mult de capacitatea de a sta la dispozitia clientilor nonstop, 24 de ore din 24 si sapte zile pe saptamana. Exista analisti care prevad ca lumea viitorului va semana tot mai mult cu un restaurant drive-in, unde clientul va veni la orice ora si isi va lua orice produs.
 
Una dintre cele mai interesante aplicatii ale acestei teorii ar urma sa aiba loc in invatamant, unde, in locul institutiilor scolare de azi, cu orar, manuale si cu clase cu zeci de elevi, vor aparea companii private, intre serviciile carora scolarul sau studentul va alege singur. Companiile respective ar urma sa angajeze profesori care sa poata oferi, contra cost si la orice ora, cunostintele de care va avea nevoie elevul, de preferinta prin internet. Dialogul profesor-elev va consta in discutii pe chat, iar mersul la biblioteca va fi inlocuit de cautarea in baza de date a companiei.

Profitul depinde si de stratul de ozon
Asemenea predictii pornesc, de fapt, de la ideea ca modelul informatic al economiei va fi inlocuit treptat de un model biologic. Mai intai, „locomotiva” cresterii economice nu va mai fi IT-ul, ci biotehnologiile, deja vazute in stare sa rezolve toate problemele pe care nu le poate rezolva IT-ul.

De aici estimarea ca, pe viitor, cele mai profitabile vor fi companiile care vor folosi biotehnologia, in primul rand in medicina si in agricultura. In al doilea rand, reactia la „robotizarea” indusa de computer a inceput sa se regaseasca deja in tendinta de intoarcere cu orice pret la natura si la traditiile unor epoci anterioare. Agroturismul, agricultura biologica, medicatiile si terapiile naturiste de stil oriental converg spre impunerea unui stil de viata „sanatos”, unde nu-si au locul tutunul, alcoolul, E-urile, si unde lemnul e preferat in locuinta plasticului, iar hainele din in si canepa – celor din materiale sintetice.

Acelasi impuls ii anima pe cei care considera cardurile si cartile de identitate inteligente drept simboluri ale depersonalizarii si ale intruziunii autoritatii in sfera privata – iar acestia sunt suficient de multi incat sa indemne la prudenta companiile ce se arata excesiv de entuziaste in fata sofisticariilor lumii digitale. Compania Benetton, de pilda, s-a ales cu o campanie de boicot in toata regula dupa ce a incorporat in tesatura unor articole vestimentare cipuri de identificare pe baza de frecvente radio, in scopul de a inlocui etichetele cu coduri de bare.

Organizatiile pentru protectia consumatorilor au conchis ca Benetton vrea sa-si spioneze clientii si sa-i repereze ca tinte pentru publicitate, dupa metoda prezentata in filmul Minority Report. Modelul biologic in economie e la fel de evident si in preocuparea tot mai staruitoare pentru protectia mediului. Aici, companiile au de-a face cu doua chestiuni nu intotdeauna convergente: nevoia de a face repede profit si raspunderea pe termen lung fata de comunitate si mediul ei, asa-numita „cetatenie corporatista”.

Marile companii producatoare de autovehicule au lansat deja primele modele de automobile nepoluante cu alimentare pe baza de hidrogen, dar estimeaza ca abia peste zece sau douazeci de ani preturile acestora vor deveni accesibile. GE Plastics, o subsidiara a General Electric, a introdus o tehnologie ecologica foarte scumpa, care pana in 2006 va elimina necesitatea ca fabricantii de autovehicule sa le mai si vopseasca; tehnologia cu pricina va reduce insa in cele din urma costul final al produsului, ceea ce o va face rentabila.
 
Producatorul de mobilier Ikea a semnat in 1999 un acord cu organizatia ecologista Greenpeace, angajandu-se sa nu mai cumpere produse din lemn provenit din padurile seculare; in ultimii ani, Ikea a inceput sa renunte treptat chiar la folosirea lemnului masiv pentru fabricarea mobilei, in favoarea materialelor sintetice. Astfel de initiative, chiar daca afecteaza initial profitul, conteaza pentru prestigiul unei firme la fel de mult ca donatiile pentru copiii saraci sau pentru scoli si, in ultima instanta, ajuta vanzarile si cursul actiunilor, fiindca investitorii au incredere pe termen lung in companiile cu o imagine buna.

Cititi cu atentie eticheta si termenul de garantie

Peisajul lumii corporatiste de peste cateva decenii va fi influentat, in fine, de tendintele demografice: scaderea numarului de nou-nascuti si cresterea sperantei de viata a adultilor de azi vor face ca principala forta sociala sa devina pensionarii, in functie de nevoile carora se vor stabili prioritatile politice si economice ale statelor.

Oamenii de peste 65 de ani vor reprezenta in 2030 circa 20% din populatia tarilor dezvoltate, fata de numai 10% in 1960. Ca atare, varstnicii vor determina atunci genul de companii care vor merge cel mai bine – evident, cele care vor oferi consumatorului in primul rand confort pe bani putini: linii aeriene economice, supermarketuri si magazine cu discount, turism de masa, furnizori de case si mobilier „la pachet”.

Moda vestimentara se va subordona, la randul ei, unor necesitati legate de sanatate, pe masura ce populatia planetei va fi imbatranit si va fi devenit indiferenta la brandurile din industria modei, capatand in schimb o conceptie strict utilitara despre imbracaminte. Companiile producatoare de fire si fibre textile afirma chiar ca va fi posibil ca hainele viitorului sa-l poata ajuta pe purtator sa slabeasca, sa miroasa frumos sau sa-si alunge depresia. Dar nu numai in moda va scadea importanta brandurilor si nu numai din cauza indiferentei persoanelor in varsta fata de ele.

De-a lungul ultimilor ani, analistii au incercat sa explice insuccesele producatorului de pantofi de sport Nike mai ales prin aroganta acestuia de a crede ca produsele sale sunt imune la recesiune si ca nu trebuie sa le reduca preturile nici daca vede ca majoritatea clientilor prefera marci mai ieftine, ca Adidas sau Timberland. Cea mai profunda explicatie este insa legata de boala gigantilor: omniprezenta obositoare a produselor cu logo-ul Nike ii indeparteaza pe tineri, care vor mai curand sa descopere marci noi sau sa poarte haine pe care nu mai scrie nimic.

Cum spunea un analist, „sa optezi pentru Nike e ca si cum ai opta pentru Microsoft.” Cele de mai sus sunt valabile, evident, pentru partea de lume in care globalizarea a reusit. Un brand e in primul rand un simbol cultural, iar daca europenii se declara acum enervati de McDonald’s si de Coca-Cola, nu acelasi lucru il puteau spune inainte de 1990 cetatenii din tarile aflate in spatele Cortinei de Fier.

Cum altfel se vede actuala expansiune americana in statele musulmane decat ca o colonizare culturala? Nu va fi gresit, deci, nici de acum incolo daca vom judeca pretentia unui stat sau a unui grup de state de a deveni o superputere mondiala dupa cat de prezente sunt in lume brandurile care ii reprezinta cultura. Ca aceste branduri devin cam plicticoase la ele acasa conteaza mai putin, cata vreme in alta parte exista destui „barbari“ care jinduiesc sa le aiba aproape sau macar se tem de ele.

Foto: Guliver, Mediafax, Philips
 

EXPERTS


Viitorul este al celor agili si oportunisti
„Organizarea cea mai potrivita a unei intreprinderi este aceea care ii permite sa actioneze intr-un mod agil si oportunist. Societatea moderna trebuie sa fie agila: sa stie sa mobilizeze extrem de repede resursele, sa le focalizeze intr-o directie, sa-si surprinda concurentii si sa-si multumeasca clientii.

Al doilea aspect, oportunismul, este dovedit de experienta ultimilor ani, care arata ca epoca strategiilor pe termen lung a trecut. Societatile mari si-au schimbat complet strategiile (Alstom, ABB, Vivendi, Alcatel, Danone) – s-au adaptat unor oportunitati si au stiut sa le exploateze, avand ca obiectiv satisfacerea actionarilor, returul pe capital investit, dezvoltarea intreprinderii, procentul de indatorare mic si nu au avut restrictii de a intra pe o anume activitate. General Electric este un exemplu de societate complet oportunista.

Inaintea lui Jack Welch, General Electric era in proportie de 80% concentrat pe produse, astazi este preponderent (peste 60%) orientat pe servicii. Si pentru IBM, pragmatismul este deviza; IBM exploateaza in prezent absolut toate oportunitatile tehnologice, nu-si face o religie sustinand o tendinta contra alteia decat intr-un spirit oportunist, de moment, fata de societati care au crezul lor neschimbat (Data General, Novell).

Viitorul este al celor agili si oportunisti. Iar acest fapt se reflecta si in relatia cu concurenta: intr-o tendinta rapida de globalizare a economiei si o mare diversitate de noi sectoare economice, intreprinderile vor urmari doua aspecte – networking-ul (grupuri de intreprinderi care se vor asocia pentru a cuceri anumite sectoare sau piete) si o noua relatie concurent/partener, in care doua intreprinderi au simultan o relatie de parteneriat – colaboreaza pentru a castiga o piata – si in acelasi timp se infrunta pentru a castiga un alt client.”